In een vorige blog schreef ik over het belang van een KLOOF én een inspirerende visie om deze te overbruggen. Dit artikel is deel twee in de serie VerbeeldingsKRACHT in actie! Voor Creative Changemakers binnen organisaties.
Van A naar Beter
Daar staan we dan. Aan de rand van het ravijn. Ver weg, aan de overkant een lonkend perspectief. Het lijkt zo ver weg en de kloof is zo diep. De één na de andere stem begint te sputteren: ‘Daar komen we nooit’. ‘Dat gaat toch niet gebeuren’. ‘Bovendien: Ik heb hoogtevrees’. ‘Ik kan niet tegen diepte’. ‘Als ik over de rand kijk krijg ik het al Spaans benauwd’.
Een kloof zichtbaar maken tussen de huidige en gewenste situatie, creëert urgentie. Als het perspectief aan de overkant inspirerend is, hebben mensen een reden om in beweging te komen. In praktijk gaat dit echter niet vanzelf. Zélfs als mensen zien wat mogelijk is en de overkant aantrekkelijk vinden, kost het tijd voor mensen die mee willen bewegen. Daarom wordt weerstand vaak in één adem genoemd met verandering. De vraag is of het echte weerstand is. Of dat mensen zo vertrouwd zijn geraakt met hun comfortabele plek, dat in beweging komen lastig is geworden.
Creative Changemakers: In beweging komen
Er is veel onderzoek gedaan naar mensen en bewegen. Hieruit is gebleken dat als mensen te lang op de bank zitten, ze het moeilijk om nog in beweging te komen. Terwijl mensen die iedere dag bewegen, helemaal geen moeite hebben met opstaan van de bank. Kortom: onze hersens worden lui van stilstand. De stilstand is comfortabel geworden.
Als Creative Changemaker is het daarom belangrijk om mensen te prikkelen. Niet alleen met een inspirerende visie, maar ook in het bedenken van de weg er naar toe. Er leiden meer wegen naar Rome. Hoe meer ruimte er is om mee te denken over het hoé, des te minder weerstand. Vaak is het hoe ‘de manier waarop het ging’, die bij mensen zorgt voor frustratie. Als je mag meedenken over de route, werkt het als voorpret voor een reis. Je pakt de “Lonely Planet” erbij en begint uit te stippelen. Het plezier wordt aangewakkerd.
Het prikkelen om mee te denken over de mogelijke routes, zorgt ervoor dat mensen in mogelijkheden gaan denken. Via de juiste werkvormen zullen ze zelfs geprikkeld worden om met een open blik te kijken. Als ze dan nog eens goed kijken naar de kloof zien ze dat:
- We de kloof kunnen dichten met zand om vervolgens moeiteloos over te steken;
- We een brug kunnen bouwen;
- We kunnen abseilen met touwen en vervolgens met bootjes naar de overkant kunnen zeilen en daar omhoog klauteren met touwen en pikhouwelen;
- We de oversteek kunnen maken met een vliegtuig of helikopter;
- We kunnen een aanloop nemen en de sprong wagen;
- We kunnen ons laten lanceren met een katapult;
- We kunnen fierljeppend de overkant bereiken;
- We met een luchtballon naar de overkant kunnen varen.
Kortom: als we erover nadenken wat ons allemaal dichter bij ons lonkende perspectief kan brengen, is de afstand ineens helemaal niet zo groot. We zien het voor ons: dit is mogelijk. Dit versterkt ons geloof. We zijn geen slachtoffers aan de rand van de klif die gered moeten worden: we zijn eigenaar van innovatie. Als we het ons kunnen voorstellen is het mogelijk.
Voorwaarde voor beweging: Individuele verandering eerst
Er is wel één belangrijke voorwaarde voor verandering. Niet alleen op organisatie en teamniveau is een duidelijk doel belangrijk en een visie om daar te komen. Ook op individueel niveau moet ieder voor zich een duidelijk beeld voor ogen hebben welke bijdrage hij/ zij kan leveren om ervoor te zorgen dat het team daar komt.
Het organisatiebelang is niet altijd genoeg voor mensen om in beweging te komen. Daarom is het waardevol als ieder voor zich zijn eigen individuele drijfveren kan verbinden met het grotere organisatiedoel. Pas dan is iemand écht intrinsiek gemotiveerd om in beweging te komen en te blijven.
Hoe meer een medewerker zijn drijfveren kan verenigen met het organisatiebelang, hoe meer hij bereid is zijn talenten hiervoor te gebruiken en om onderweg te leren en te groeien.
Investeer in goede gesprekken: Waar staan zij iedere dag voor op? Wat motiveert ze om elke dag opnieuw hun werk te doen? Wat streven ze na? Welke bijdrage hopen ze te leveren?
Er is onderzoek gedaan naar de impact van het voeren van gesprekken over de gewenste persoonlijke visie van een persoon. Het blijkt dat als iemand hier 30 minuten over praat, 7 dagen later nog steeds de delen van de hersenen geactiveerd zijn die worden geassocieerd met cognitieve, perceptuele en emotionele openheid (dat wil zeggen: iemand staat open voor nieuwe dingen, hetgeen een voorwaarde is voor verandering) en beter functioneren (floreren). (Case Western Reserve University).
Ieder in zijn eigen tempo
Overigens is het belangrijk om te realiseren én accepteren dat ieder zijn eigen tempo heeft. Gabriel Tarde beschreef in zijn Innovatietheorie (bekend geworden door Everett Rogers de levenscyclus van innovatie. Een innovatief idee heeft tijd nodig om geaccepteerd te worden. Grofweg gaat dit in vijf of zes stadia.
Het begint met de initiatiefnemers, de initiators. In veel organisaties is dit de directie, of het hoger management. Zij spreken veelvuldig over het perspectief van de organisatie en hebben vaak al een heel duidelijk beeld voor ogen. Zij geloven erin en willen uitvoering geven aan hun visie.
Vervolgens zijn er de eersten die deze visie oppikken en zich hieraan verbinden. Zij hebben zin in iets nieuws, zijn altijd op zoek naar verandering en ontwikkeling en staan graag aan het begin van de nieuwe aanpak. Zij zijn de innovators. In de theorie van Tarde en Rogers is dit slechts 2,5% van de mensen. Zij hebben weinig nodig om overtuigd te worden. Ze hoeven het zelfs nog niet echt voor zich te zien om in beweging te komen.
Na hen volgen de pioniers (early adopters). Zij staan open voor vernieuwing en als ze het voor zich zien, zullen ze meedoen. Deze groep is al groter 13,5%.
Vervolgens komt er een belangrijk kantelpunt, waarbij de eerste grote groep mensen overstag gaat. Zij behoren nog tot de voorlopers (early majority, 34%). Deze massa is kritiek voor het slagen van de verandering. Het laat zien dat er draagvlak is in de organisatie, dat de visie begint door te dringen in alle lagen van de organisatie en dat mensen zich aan die visie kunnen verbinden. Het initiatief bereikt de fase van volwassenheid.
Dit is het moment dat begeleiding vaak stopt. Het lijkt erop dat de verandering geslaagd is. Maar juist nú is het zo belangrijk dat steeds maar weer het grotere perspectief gecommuniceerd wordt, dat positieve ervaringen gedeeld worden en de achterhoede niet vergeten wordt. Ook al is een grote groep medewerkers al mee, er is nog steeds een groot deel van de organisatie dat in beweging moet komen.
Daarom is het in verandertrajecten belangrijk om niet te snel te stoppen met het begeleiden van dit proces. Dit gaat in veel organisaties mis. De voorlopers worden begeleid, maar de achterlopers (34%) en achterblijvers (16%) wordt verweten dat ze star en vasthoudend zijn. Inmiddels weet je: de achterblijvers waren nog niet in staat het zodanig voor zich te zien dat ze erin konden geloven. Zij hebben meer aandacht en waarschijnlijk ook meer bewijs nodig.
Positieve ervaringen opdoen in de voorhoede
De cyclus van innovatie laat zien hoe belangrijk het is dat de voorlopers in de organisatie positieve ervaringen opdoen. De initiators, pioniers en voorlopers kunnen dan hun inspirerend perspectief delen en anderen het vertrouwen geven dat nodig is om in eigen tempo de verandering door te maken. De positieve ervaringen die een steeds grotere groep collega’s opdoet met de verandering kunnen de achterblijvers over de streep helpen. Ze zien dat het kan, waardoor hun eigen geloof groeit. De kloof wordt minder bedreigend, waardoor ze hun comfortzone stapje voor stapje durven verlaten.
Het wordt kritiek als de eerste ervaringen, van de initiators en voorlopers tegenvallen. De achterblijvers zullen dit zien als bewijs dat veranderen een slecht idee is. Positieve ervaringen kun je altijd creëren. Dit doe je door niet het resultaat te belonen, maar het experiment.
Wat kun je leren van dit verhaal als Creative Changemaker?
- Weerstand betekent dat mensen het nog niet voor zich zien
- Verandering kost tijd en langdurige begeleiding
- Het individuele belang, of de individuele drijfveren zijn net zo belangrijk voor verandering -en mogelijk belangrijker- als een sterke visie van de organisatie.
Randvoorwaarden in de organisatie:
- Trek tijd uit voor verandering
- Heb aandacht voor individuele drijfveren en visie
Wil je mensen op een inspirerende manier betrekken in een veranderproces? Zorg voor sessies die tot de verbeelding spreken. Een visueel verhaal en werkvormen die mensen aanzetten tot actie helpen hierbij.
Weten wat we hierin voor je kunnen betekenen?
Dit is een artikel in de serie verbeeldingsK.R.A.C.H.T in actie.
Eerder kwam de K van Kloof ter sprake.
In deze aflevering de R van Redding.
Volg ons op LinkedIn om op de hoogte te blijven van nieuwe artikelen.
